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德國力士樂REXORTH比例閥方向閥*
點擊次數(shù)：527 發(fā)布時間：2018-4-8
德國力士樂REXORTH比例閥方向閥*
年少的時候，
都會想著走捷徑，
后來會發(fā)現(xiàn)走捷徑只會讓你走更遠的路，
因為該走的路，
一步也少不了~~
力士樂比例閥方向閥按用途分為單向閥和換向閥:
①單向閥：單向閥內(nèi)的液壓留的只允許在管道中單向接通，反向即則不能流通。
②換向閥：換向閥可以任意改變不同管路間的通、斷關系、根據(jù)閥芯在閥體中的工作位置數(shù)分兩位、三位等；根據(jù)所控制的通道數(shù)分兩通、三通、四通、五通等；如二位二通、三位三通，三位五通等根據(jù)閥芯驅(qū)動方式分手動、機動、電磁、液動等。在上述幾種液壓控制閥的基礎上又研制出電液比例控制閥。它的輸出量(壓力、流量)能隨輸入的電信號連續(xù)變化。電液比例控制閥按作用不同，相應地分為電液比例壓力控制閥、電液比例流量控制閥和電液比例方向控制閥等。
力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等領域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個國家中，力士樂成為當?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇椋瑤椭麄兩a(chǎn)更安全、更的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。
無論對于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強大的跨技術領域的專有訣竅。力士樂提供zui廣泛的傳動與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂的技術在工業(yè)領域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業(yè)領域都擁有豐富的系統(tǒng)應用知識。力士樂作為機械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，的服務鞏固了力士樂在范圍的地位。
2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
公司成立
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。 1996年主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國增加基礎建設投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機械和工程農(nóng)機的市場需求增加，市場前景非?？春?，與之有關的機械行業(yè)也成為外商投資的熱點。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務。并在香港設立了力士樂（中國）有限公司，主要負責進口和在中國及香港地區(qū)的。
盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，博世力士樂(北京)公司業(yè)務很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色，隨時面臨關門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個中國人任合資企業(yè)的第八任總。
就是這個中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結構，建立目標管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡清晰，經(jīng)濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。
此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。
德國力士樂REXORTH比例閥方向閥*
這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司領導層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。
至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場zui重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。
在企業(yè)zui困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領導團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術等內(nèi)容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。
大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來的發(fā)展做人才準備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司領導層按照成本管理的要求，進行了設備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預示著好的開始，新的希望。
克服困難
公司自從實行了新的管理體制，經(jīng)濟效益迅猛增長。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。
目前，新廠區(qū)的選址正在進行中。 2.難覓國內(nèi)供應商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國內(nèi)缺乏合格的供應商，尤其是鑄件供應商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進一步擴大生產(chǎn)，滿足市場需求，特別是作為未來的加工中心之一，北京公司將引進新的產(chǎn)品，而關鍵的因素就是需要合格的供應商。隨著對新技術的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前，公司領導層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應的難題。
四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)。此后，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元(約2800萬元人民幣)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以組裝自動化液壓與控制技術產(chǎn)品為主；博世力士樂(常州)有限公司主要生產(chǎn)應用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機生產(chǎn)為主。
博世力士樂(中國)有限公司主要負責中國和香港地區(qū)的銷售和服務。這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動與控制技術領域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國博世力士樂集團公司總部將以這日趨完善的三個生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點，不斷加大對中國的投資力度和本地化進程，并逐步擴大其在中國的*。 德國總部研究開發(fā)的技術成果，在歐美已應用過的*技術及經(jīng)驗，將及時拿到中國應用，而中國巨大的技術需求則為博世力士樂提供廣闊的市場空間，做到技術資源共享。
業(yè)務范圍
中國市場的銷售和營銷支持，包括工業(yè)和行走液壓元件、電子傳動與控制、線性傳動與組裝技術、氣動和服務。
液壓元件及電子傳動與控制元件與系統(tǒng)的生產(chǎn)，以及線性傳動、組裝技術和氣動產(chǎn)品的客戶化加工。
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德國力士樂REXORTH比例閥方向閥*